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【超市营运】2017,新零售热闹,我们需要哪些冷静思考?
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【超市营运】2017,新零售热闹,我们需要哪些冷静思考?
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2017-12-15    浏览数:755    收藏此文章

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2017年堪称是新零售的元年,线上线下融合更为紧密。零售的新风口,新技术,新物种,新玩法不断涌现,资本,新玩家不断涌入,零售行业呈现出多年未见的活跃气氛。

 

一方面,阿里、京东等,电商平台开始大规模向线下渗透,线下扩张常态化,线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面,实体商业的价值更加凸显,优质的线下零售品牌将迎来估值井喷,回归价值之源。

 

一千个人心中有一千个哈姆雷特,当然,对于即将过去的2017年,每个零售人心中也有不同的感受和认知。

 

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一转眼,2017接近尾声。做一些思考,算是对比,算是反思。

 

一、零售热闹的背后,镶嵌着什么?

 

O2O、全渠道、跨境电商、无人零售、智慧零售、体验、场景、新零售……从10年到今天,我们追逐了很多新词,有过许多争论,有的是热闹,有的已成现实。配合语境,概念应该没有对错,只有相不相干,我们若不用新技术,不做新创造,让新词去浓缩新时代,又有何值得批判呢?

 

但我们总在这个时代,企业老板不说,干部会说,干部不说,员工会说,所以总有些事,是与所有人相关!这个相关,不是生存,不是理想,不是心情,核心可能是价值!

 

单喆慜教授在11.11日混沌大课上,依照生命周期的不同,将企业价值依次分为:产品价值→规模价值→财务价值→整合价值。新生力量因融资推动,传统势力用营运和财务资本发展,因成长需要,行业便一下子产生了很多冲撞,业界对流量价值、业态模式价值、商体价值、商品内容价值、组织价值等各方面的维度评价并无不同,但速率却发生了骤变,当亚马逊、阿里和永辉的估值扶摇直上时,当无人值守便利店帐都算不过来却有大量玩家入场时,当看到那么多公司拿到融资时,潜意识里,我们都会急,我们相信的是什么?我们尊重的是什么?我们又焦虑的是什么?---说白了,我们担心自己贬值速度,我们需要快价值!

 

今天,我们可以用从新到旧四个维度把零售玩家分类:革新成就者、革新入场者、传统变革者、传统固守者,显然,大家都需要消费者认同价值!有认同,就有流量,有流量,就可以有很多故事,做很多延伸,所以革新者希望打劫更多的传统空间,而传统企业希望守住更多的价值市场,可能大家的模式、形态、战略都不相同,但适应下个时代价值的核心诉求是统一的!

 

有人说你这不废话吗,我只是想,在我们都疯狂追热点的时候,能够沉下心来想想企业的初心!

 

所以,如果我们不谈新旧零售,我们只谈谈零售价值,它可以有四个维度:

 

1、企业的战略方向是否有助于提升行业的发展认知?

 

2、企业的绝大多数员工是否内心热爱当下的企业运作?

 

3、企业的模式是否做越久收益越大?

 

4、企业的发展是否有可能创造巨大的商业机会?

 

如果上述四条没有,企业的价值点在哪里呢?那些用老样式、老商品、缺乏变化的要素继续开店的企业,从资源上说都是浪费;一些所谓新零售,何尝不是折腾?我们的企业,是浪费、折腾还是有价值呢?

 

但本质之上,总还有丰富的要素落位才有最后的价值体现。行业里经常有很多派别相互批判,我们主要在争零售的形式和本质的主次、对错、轻重等问题。如果要分,零售的模式、渠道、技术、装修、环境、营销、服务和体验,可以归结到零售形式层面;商品、内容、供应链则可以归集到零售本质层面;而商品结构、价格、价值等有形式和本质的两面性。

 

针对争论,我理解正确的关系是:

 

1、零售任何时代的基础都是交易价值;

 

2、在连续性及技术升级时代,零售的价值爆点更为突出;而在非连续性及技术代变阶段,零售形式可能更有卖点;

 

3、对小众商体来说,零售的形式革新有时段之功,做好零售的本质却是长久之功;

 

4、对行业来说,零售本质奠基性支持零售的形式发展,而零售的形式又丰富零售本质的时代厚度。

 

理清这些,我们谈话的维度会更为清晰一些。

 

二、零售好的表现形式有何维度?

 

1、技术与零售

 

目前,零售的新技术主要体现在顾客链接技术(APP、微商城、服务号、第三方平台、LBS电子栅栏、传感识别技术等)、商品展示界面技术(移动界面、PC界面、店内终端、第三方终端或界面等)、支付技术(电子支付、代金券卡、智能支付等)、服务技术(预约、咨询、投诉等)、物流技术(传感技术、智能系统、大数据应用、自动化技术等)等,广义上可能还有流程、组织、模式等,这些技术今天仍有系统化和联通性的问题,也有环节深度和宽度的问题,但总市场的技术方案??槭峭暾?,进步迭代是惊人的,运用中的BUG也一定会越来越少,系统会越来越优美。

 

但对现实企业来说,技术需要投入,需要应用,很多时候并没说的那么美好,我该怎么办?

 

谈零售技术,我们要先说清楚零售技术市场的角色生态,由于生存土壤和能力不同,可以分为三类:

 

(1)不能研发、外部采买为主的零售公司,大部分零售品牌如此;

 

(2)专业研发、但需零售生态实践的第三方技术公司,他们领域繁多、品牌众多、水平层次不齐;

 

(3)具备技术研发和土壤能力的零售大鳄(如京东、苏宁),他们可以开发、整合和引导行业实践。

 

显然,就技术实效来说,行业需求、技术开发与专业应用一直存在着结合障碍需要破壁,揉捏融合,所以有很多企业技术应用偏慢,绝非简单的想不想的问题,而是有着现实的行业痛点,行业一定要经历技术采用生命周期各个阶段。

 

从长期讲,零售公司应用新技术在任何时代都是趋势,一些趋势性的应用如智能收银、顾客数字化等企业的钱一定要花,与时俱进。但广义的技术采用生命周期里,企业还是要权衡:

 

(1)技术的应用不是技术本身,而是一体化的思维和系统,我准备怎么完备?过去许都企业做电商失败,核心的归因可能是并未建立适配电商技术的体系逻辑。

 

(2)技术应用的节奏依照企业的性质进行,而一旦应用,永远别停止迭代的脚步。如无人收银技术,目前仍未很多问题,但必须持续研究;技术公司需要不断升华,应用企业也要不断投入,提供施行土壤;而大企业、资本推动型企业可以尝试做做先驱!

 

(3)市场已验证的趋势性技术尽早应用。务必注意,这里的核心,是它的趋势度,不是成熟度,防止看不上,看不懂,跟不上!

 

(4)局部试验阶段应从未来的角度评价,少在意成本,像缤果盒子首店的问题,它不应该被嘲笑;而应用阶段需要从效价的角度评估,关注实效,像自助收银、电子标签等。

 

(5)始终要依照技术革新升级运营认知,突破现有业务屏障;要保持与行业最先进技术公司的联系和接触。

 

(6)围绕新技术适配新的人才系统、战略及战术系统。

 

所以,新的一年,企业该问问自己,行业里有哪些已成趋势的新技术?我的预算是多少?我们围绕已经应用的新技术应该调整什么战略和战术?

 

2、体验与零售

 

讲体验,我们看到很多超市在拼颜值、拼装修、拼氛围、拼道具,顾客购物的全过程都有体验,增加一些服务项目、员工多一些礼貌、提供了一些新技术、增设餐饮可能都是,但重点是什么?我要怎么参与?

 

对从业者来说,体验重点可以是两个方向:

 

一是短期刺激层次,重在抓流行、讲创新点,需要实现时间窗口的先导效用。如:

 

(1)设置当下最新的、最流行的要素能创造体验。比如同城最早引进或设置自助收银、扫码购、无人店、网红店、流行项目等。但顾客体会一次以后,心理感知效价便会降低,随着市场的普及,这些要素会成为基础。

 

(2)主力过程增加厚度要素能创造体验。比如胖东来变态的服务、乐城V2的动漫要素、盒马的大海鲜项目等。

 

(3)临时性设置要素能创造体验。比如IP巡演、节庆秀场、明星到访等。

 

二是长期吻合的感情诉求,这些重点要从经营中的高频项目中挖掘,可以跨界对标,需要对顾客心理进行研究和适配,如:

 

(1)持续领先的商品投放能力或营造满意粘度体验能力。比如强大的采购及供应链团队总能先期新性的引领市场,比如某些品类效价或服务总是远超对手,其他地方满足不了。

 

(2)员工服务或卖场风格十分切配心理愉悦意境体验。比如星巴克或宜家的感觉(国内还罕有超市做到)。

 

(3)独特IP。创造企业自己的标志、形象与内容。

 

当下的很多流行新物种,包括超市+餐饮+社交+场景,从体验的维度来讲,都需要关注短期与长期的结合。我们看过很多开业后冷清的所谓新零售的项目,除了店铺的位置原因,最大的症结可能在于自身的规模、专业厚度需要外部对标超越,就是说我们的体验要义不是其他传统超市的有无,而是与专业项目比较后顾客的感知跨越。如果+餐饮,顾客会在性价比、项目本身、规模、专业运营等方面与专业餐饮店比,我们必须完成50%以上的要素超越,否则,必败无疑!你说我就点缀点缀的,那最后一定是惨淡收场。

无疑,颜值、氛围、道具等都能够为消费者放心提供支持,但我们需要明白的核心是,所有体验的成本最终都要在商品和交易上转化,装修精制、灯光氛围、局部的流量要为商品表现服务,买的好才是最核心的体验。体验这个1,要和商品这个1形成叠加才能

形成放大效应。

3、场景与零售

零售近来大家讲的较多的另外概念是场景,出一两个堆、把某些关联商品放一起,或做了一个区域组合,其实很难叫场景,可能我们只是做了场景的一个环节,一个面。

 

场景是一种指导思想,需要企业融入对生活的深度理解,重点在于能够激发顾客的需求联想,勾起稀缺感。因为场景是分人的,前提是客群分类,可能你之砒霜我之蜜糖,B站的内容老年人看来是糟蹋文化,常见的包装90后看都懒得看,所以,当我们把江小白和二锅头放一起时,场景预计难以成为我们的核心表现。

 

但场景却应该成为零售企业切实的营运思维,核心还是因为其背后是用户逻辑,企业的营销部如能够精确的把用户场景理解、关联、泛化并演绎清楚,一定是对过去“猜摸营销”的精进。

 

而IP可能是场景中更为尖锐的突破点。与场景一样,围绕消费者喜爱、消费者洞察和消费解决方案,都需要设计的厚度跨越消费的认知边界。当双线融合成为常态,当线上几近置顶,线下的重构势必将伴随零售新物种的爆发成为常态,场景和IP有可能是下阶段爆发的关键领域,过去的许多老店将从盒马、鲜食演义、超级物种等业种模板中汲取要素,进行店端改造,更会有时代新人,用更为全新的颠覆,重新定义线下。对零售企业来说,如果要做IP,请把营销和商业设计团队换掉!

 

4、企业效率与零售

 

过去很多年,我们花很大的精力去研究精益管理,想提升效率。我们追求标准化、规范化和专业化,我们把提升效率当作口号。而现在,技术的变化和资本的推力似乎完全颠覆了我们过去的效率认知,像盒马的系统,跨越了我们过去许多超市的会员资料不齐、履约时间过长、配送费率过高的问题,像猩便利,短短数月可以一个城市铺设上万消费触点!显然,很多企业消耗的是自身的利润,使用的更多是内部人才,相对业界,总体表现是慢!零售业的效率,因为其他玩家入场而变得需要重新定义。很多企业暂时的落后,可能有一天会成为掉队的诱因,更会成为市场格局变化的裂口。

 

显然,每个企业都需要改变效率的着力点。过去慢吞吞、稳步推进的效率改革,今天需要在整个动能价值链上进行加速,围绕做好的核心逻辑去改变:

 

(1)资本:从自有资本到社会资本、金融资本乃至员工资本;

 

(2)人才:从自有人才到精英人才、专业公司及合作化人才;

 

(3)专业:从自摸到合作、合并、外包,重在专业高度;

 

(4)项目:从详细规划,到不断试验,容忍失败,多领域投入;

 

(5)过程:从标准化,到精益创业,精益迭代。

 

可能很多企业还转不过来弯,而在这个时代,可能自摸、自控,暂时很难实现效率的腾飞,我们可能更需要在提升效率方面提升效率。

 

与效率相反,我们还会有工匠精神与价值链路获取的思考。像超市,自营、自有、自制、自建几大主题,业界争论了很久到底应不应该自己来,从效率的维度评判,核心有两点:

 

(1)在消费端,企业模式准备打造什么样的竞争力支点?

 

(2)打造的实现路径与资源如何安排?

 

在这点上,阿里和京东是两个方向,或者说平台与垂直是两种效率取向,尽管最后可能殊途同归,但在过程之中,像刘强东甘蔗理论---企业全链条自营可以提升掌控度,但可能没有那么高的效率,我们需要持续投入、持续迭代的魄力和毅力---就像京东建物流;而阿里只做做平台,看起来平台效率很高,但生态质量不一定由自己掌控;亦或,像永辉先有强点生鲜,然后他通过合作等各种方式,从生鲜强到全业强!

 

就效率本身来讲,效率应该是系统,应该是细节,核心可能是人。人的复杂性决定了事的复杂性,把人弄简单了,事也就简单了。我们过去业态、模式、内容等很多方面探讨了很多,可能最切肤之痛的,还是很多企业人的认知老化了,年龄老化了,过于自负,以致效率低下了!人效,企业评估的不该是仅仅数据,而应该是能量活力!

 

在未实现3D生产之前,零售需要持续关注的核心是仍实物流转效率,也即对客交付效率,这对线上线上都是同样的议题。把交付效率做到极致,企业的生意就能创造极致。通过高效物流把新品能让顾客第一时间拿到、通过冷链技术让生鲜最佳食用期入口、通过离消费者更近让高频需求得到满足、通过快配实现极致便利……

 

三、零售如何深化本质?

 

我相信每个人都很想做好,都很想跟上时代,但现实有很多沉没成本,未来也有很多不确定的认知,所以,我们一直希望寻找,好商品、好供应链、好渠道、好价值到底落位到哪里?

 

当我们的商品淹没在大量陈旧要素中时,那始终是一个悲伤的老店,所以,新零售一定有一个从局部亮点到系统打造的过程,对许多店铺来说,“好”需要一种量积到质变的过程。

 

关于好商品,应该有多层含义:

 

一是高品质,由于原料、工艺、包装和生产者管理水平整合起来的实物凝练;

 

二是高性价比,在质量与价格对应上形成落位差、并且品质在中档以上的货品;

 

三是消费心智中的好,在基础价值之上,从体验层面、从心理感知层面、从情怀印象层面评价的,无关乎公共标准,只在于心理判断。

 

对许多企业来说,好的商品不等于好的商品力,而好的商品力,一定要好的商品容量并在客户端展示出来,商品力打造,核心应该是购买欲!对很多线下超市来说,购买欲=鲜度*陈列量*价格。

 

(1)鲜度:表演品质,表演新鲜,表演及时性;

 

(2)陈列量:营造冲击力,创造推动力;

 

(3)价格:承载性价比,我们可以不便宜,但一定很值!

 

而关于商品,还是许多逻辑需要梳理:

 

1、差异化幅度与商品力

 

我们都希望建立差异化优势,但行业里能差异化的秘密不多,但各品牌企业却真的不同,差异到底应该落位在哪?

 

我认为着力点可以是以下方向:

 

(1)落位重点门类的做强幅度。说直白些,如果牛奶中我们觉得酸奶是主力,那我们的酸奶规模、品项和日常营销至少完成对消费者50%认知超越,就是说顾客觉得我们这家店比另外一家店的酸奶特征突出好多好多,注意,一定是消费者的认知超越!这是个动态的过程,竞争对手会变,我们的经营动作必须调整。

 

(2)落位单品风格化幅度。除了关键单品,一样的品项永远是零售企业需要降低的,比例、幅度还是完成对消费者的认知超越。

 

(3)落位高成本壁垒性业务。在超市中,过去大润发的面点、面包,一直是配置人员超多的自营项目,很多超市学不来(今天因为专业店冲击弱了很多),这一思路方向是值得借鉴的;像盒马的大海鲜、会员店的冷链商品,今天形成了高成本投入壁垒。当然,选择壁垒业务的核心,一定要获得独一性和转化出口,否则我们自己会被成本拖死。

 

上述三点并无新意,只是我们应该发现,所有的落位体现的都不是领域差异,而是幅度差异,是我们真正做到位了多少!

 

此外,零售差异化永远可以选择性价比差异,并且以强大的供应链及源头能力支持,像名创优品、小米之家等。讲到这里,我们重温一下海淘,在很多企业,因为像通关、物流等实物链路问题并未得到有效解决,海淘只能作为噱头宣传而未能体现为差异优势,所以,差异化永远要以供应链为支点!

 

而现实选品的过程中,尤其在社区店,我们时经?;嵯萑攵嘤肷俚牧侥丫车?,拿捏好合适的维度,与定位、与供应链、与竞争息息相关,可能没有标准,只有现实!我们持续的迭代,最后一定会出一个差异化的好产品!

 

2、企业规模与商品力

 

说商品力,可能许多中小品牌商面临规模不足、议价能力不足的问题。但下个时代,可能企业碎片化的采购能力比规模议价更为重要。原因有三:

 

(1)社会商品极大丰富,爆品或头部产品相对比例会越来越少,产品生命周期更会越来越短;

 

(2)规模议价需要规模存量,但实物流的线性成本无法解决,实物流很可能是下个时代最大的成本,由于(1)的原因,规模采购对零供双方可能都风险极高;

 

(3)零售商品具有高度综合性,没有缺了哪些品种不转的道理。

 

所以,我们最近看到许多个性小店,完全不经营大众品牌,生意仍然非常红火,这其中体现了明显的快时尚趋势,这点,许多大企业反倒是非常滞后的,大企业的规模议价、后台要价甚至成为了零售能力丧失的铁证!所以,商品力的核心,我认为应该是快时尚化的运营能力!

 

此外,企业间并购整合,在资本运作后同样需解决商品力的问题。不管10家店还是1000家店,消费者不管我们的规模大小,可能身边的那一家的好就是我们全部的好!

 

当然,不可否认,我们有规模议价能力更好!只是如何把规模议价转化成大象跳舞的能力很重要!

 

3、价格力与商品力

 

与商品力对应的还有价格、促销与结构问题。

 

(1)价格与商品力

 

价格是商品力中的战略环节,我认同优价战略但不赞同低价战略,价格应该永远与企业的价值诉求放在一起来进行长期考虑,这世界上,也只有阿迪和好市多两个另类,他们的成长有特定的市场环境,所以,价格杀手不会成为普世企业的选择,大众市场要高度平衡性价比。

 

对一般企业来说,我们可以而且必须有低价,但永远不要用低价作为战略支点,在中国,好像所有宣传低价战略的企业最后死的都很惨。在消费升级的态势下,我们可能更加需要去价格思考。

 

打价格战能打赢,不打价格战有卖点,这是很难做到的,但谁能将矛盾统一,谁便可以称霸!

 

(2)促销特卖与商品力

 

与价格对应的,是促销,是营销,是经营。零售也最该去探讨的是营销,最需要避免的是促销,尤其是价格促销,但很不幸,我们看到越来越多的线下实体用起了类似全场5折的大促形式,并且产生了依赖症。大促是一剂春药,偶尔可以吃吃,但企业最要去规划不靠促销情况下的客流问题。这需要会到我们之前讲的维度,通过线下改造、场景设计、IP打造,让线下重新成为流量之地,否则,市场还会洗牌。

 

4、经营顾客与商品力

 

关于经营顾客,我们也一直需要思考其落位的问题。而了解、满足和引导是三种境界,也需要不同的方法,依赖不同的系统。

 

(1)我们真的了解顾客吗?

 

顾客是谁?在哪?来的频率怎样?喜爱哪些东西?逻辑是什么?下次什么时候会来?会来买什么……

 

当我们开始这样思考时,我们发现在客端,我们还有许多事情可以做:

 

第一维是大数据手段,我们有工具、有方法、有体系知道上面的思考,这需要有规划、有投入、有专业、有持续营运力。

 

如果做不到,再降一维。我们有相对闭环的海量消费数据,但我们还不知道怎么系统处理,那么依照这些数据,进行分版块、不同颗粒度的分析,在建模型,逐步固化形成具有数据生成力的体系;

 

再降一维,我们只有些零星的会员数据,知道某些顾客的消费情况。我们需要依照这样的样本进行分析设计。

 

(2)我们真的满足顾客需求吗?

 

就企业现有渠道,满足全客层全维度的需求显然不现实,我们选择什么样的宽度和深度满足,我们自己有定义吗?我们可以千人前面吗?我们准备好满足90后、00后需求了吗?

 

(3)我们能引导消费吗?

 

我们的门店有什么是不同的?我们具有持续创造不同的能力吗?如果要,我们应该怎么样?

 

在我们还不嫩完全知客的阶段,顾客问答更多可以给我们思考,给我们触动,多问自己一些关于顾客的问题,可能我们能找到更多的方向!

 

4、渠道建设与商品力

 

争论多年,我们今天终于达成了一致意见,线上线上是需要融合的,并且需要相互赋能。但融合这个过程,一定没那么简单,很多企业都有很长的路要走。过去轰轰烈烈做O2O的公司,死的死、缩的缩,零售的线上消费到底是增量还是存量转移,问题还未得到解决,先搁在那吧!许多公司知道是方向,是基础设施,但更知道是痛苦!

 

也许融合本身就需要一定的时间周期,是我们自己太急切,过去只是认知潮头走在了主体势能的前面,全零售、多渠道、智慧零售还需要第二第三轮炼技,而零售背后的链路---供应链才更加重要,像侯毅先生自己的雄心,盒马未来要做线上线下两个渠道同时建设,要赢得议价权和定价权两个权利!

 

关于供应链,我一直觉得永辉更像真正的大家,我不了解永辉供应链业务的实效性,只是从业务内容评价,她是把战略性、务实性、技术性和效率性完美的融合在自己的体量和平台里,合资CJ集团、收购达曼国际40%股权、合作Advantage等等,很多企业把供应链的一些源头或升级活动当成口号、当成作秀、当成营销热点,可能本质需要的应该是商品力的里子。

 

其次,供应链要很强调转化能力,要呈现给消费者,可以有营销的成分,许多公司死在了营运端,好端端的源头商品,由于物流冷链、打理、陈列展示不行,硬生生的变成了假吆喝,供应链、营运端和营销端要完美结合,才能成为真正的商品力!

 

四、零售如何做最好的自己?

 

像一个人一样,行业风云变幻的时候,我们总归无法无动于衷,总是会比、会想,在这个行业大生态中,遭受各种思潮的影响。

 

1、始终去追求我们所在领域的价值和热点背后的逻辑价值

 

新的东西,肯定有新的价值,像办公室无人值守货架、无人便利店,有很多流量、场景价值,如果我们做社区超市,我们从中获得的启发是如何提升社区门店的技术性、场景感,社区的顾客需要的交付价值如何进行更大范围的扩充?用第一性原理的思考进行探究,零售终究只有一种维度---价值!

 

如果想进入,我们的价值点在哪,准备好了吗?

 

2、始终把握自己进步的方向和节奏

 

企业总是需要理想主义,什么都应该好。而现实来讲,零售以流量和人气为核心支点,会有旋风效应,一旦进入好的循环,各种势能全部聚集,而一旦进入失速通道,营运业务往往事事不顺,所以最重要的事是营造进步的势能。只要进步,何管热不热点!

 

企业的存在就是需要解决麻烦的,我们要知道方向,并且有节奏的实施,过去粗放了那么久,积累那么多问题,我们不可能一年两年就搞定,需要一个化瘀的过程,最重要的是我们要清楚,我们解决的麻烦会带来正向势能,还是只是个救火!

 

3、保持开放,保持乐观,热情而努力

 

这和人一样,不做鸵鸟,保持热情,具有正向压力。

 

最后要说,因为不了解很多公司的实际,本文所说的案例和观点可能都是错的,思考还很浅薄,描述的问题还很狭隘,它只代表某人某一想法,因为这个行业,因为很多企业,已经完全超越了我们的认知!

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